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旅游频道 2020-03-25184未知admin

  本文用十分微观的视角展示了引以为豪的制造业和举世闻名的“工业4.0”的背后一面。一个个的“小”、“慢”甚至“笨”默默地自己的目标,专注地在某个领域发展,获得稳定的业绩和成长,进而成就了经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向人学习的一点。 企业往往偏安一隅,像是个稳重又充满活力的中年人,默默地着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小”,也可能是“慢”,甚至还可能看起来是“笨”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差”。透过罗兰贝格的落地窗,汉堡港一览无余。高高低低的起重机在海港一字排开,色彩斑斓的集装箱有规律地叠放在海港两岸。每天这座第一深水良港吞吐着几百万的货物。在海港的游览区,游人如织,一座剧院正拔地而起,这里将成为世界第二大音乐剧院。繁忙的汉堡港是经济繁荣的缩影。2008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至债务危机,唯有率先走出泥潭,一枝独秀。2010年,P增长3.6%,在七大工业强国中位列第一,失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。然而就在10年前,西班牙、英国和等国在国际金融领域大展,风光一时无两;却被滞涨所困扰,被讥讽为“古板的阿伯”跟不上新时代。一场金融风暴后,形势逆转。西班牙和等国纷纷陷入债务危机,稳健的一跃成为欧洲经济火车头。2010年,占整个欧元区P增长份额的60%,在2000年时这个数字仅为10%。企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街于次级债和抵押债时,企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大而言如此,对成百上千不知名的中小型而言亦是如此。尽管产品的劳动力成本很高,但是因为发货期有、产品性能高以及良好的售后服务,客户还是源源不断。2010年,出口增长14.29%,依然傲视发达国家。企业的强竞争力引起了我们的兴趣。多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了企业。究竟是什么样的特点使企业能在全球经济危机中脱颖而出?中国企业又能从企业的经验中学习些什么?带着疑问,我们历时三个星期,走访了五个城市、数家企业,探寻问题的答案。 1产品专注创新,打造高附加值 还没出发,朋友们的代购清单就已到达:双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的。虽然这些产品在价格上是中国同类产品的好多倍,但“制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。这就是企业成功的重要原因。人根深蒂固的实业观念造就了企业超强的制造能力。制造与中国制造的区别在于:中国制造依靠的是低劳力成本,制造依靠的是创造具有高附加值的产品。汽车制造业是高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外,一群幸福的人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线年是我们有史以来最好的一年。别的企业想要超过我们或许很难。”酒店里的电视每天反复播放着奥迪总裁施耐德的话。在威斯巴登州的陶努斯施泰因,生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元币。在西北部小镇固特斯洛,美诺出品的洗衣机,一台售价接近万元,是普通洗衣机的3倍多。在慕尼黑机场里,几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍,但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道,“制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与商品做出区别,英国还特地要求产品在出口时打上“制造”的标签。但如今的“制造”已成为高品质的代言词。强势的货币政策是企业创造高附加值产品的一个重要原因。但在罗兰贝格监事委员会施万克看来,企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。他援引学者冉珊鹤(UlrikeReisach)做的一项研究说:美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而则代表了一种努力创造持久产品的手工业文化。商业的手工业文化发源于企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子,企业的创始多是科学家或发明家出身,他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始,他们追求的就是科学的实际应用,而不仅仅是财富。”施万克说。在慕尼黑市中心的西门子总部,西门子家族的第六代娜塔莉·冯·西门子热情地接待了我们。她说:“西门子依旧保持着我高曾祖父的性格特征,那就是对于创新的。他总是说他对于科学有着绝对的热情,但是对于他来说最重要的事情是把科学与实际应用相结合。” 手工业文化使得企业能够保持一种长远的眼光,专注于企业最初的目标,并一以贯之,即使在的时刻,也不会忘记既定的方针。正如工商总会执行理事,分会总代表亚历山德拉·沃斯(AlexandraVoss)女士所说:“企业之所以成功,在于他们致力于创造的产品差别,专注于创新,而非资本市场。” 2员工培养技能,limon要求忠诚 风雨之中,我们抵达汉堡。在中心火车站附近的中餐馆,我们见到了通过微博认识的杜丹和寇莉。她们都是在生活已久的老华侨了。她们说,企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是职业教育系直沿袭的“学徒制”。寇莉在汉堡附近一所学院任教务主任,她告诉我们,在“学徒制”下,选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间,一半时间在工厂“做工”,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制:劳工必须通过学徒制才能被聘用。因为训练完整、实际、专业,蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、limon日等国。位于市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名,已有250年的历史。在现代化厂里,工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲,且至少要经过9道制作程序。只要一环出错,就要重头来过。所以,每个工匠都要从学徒开始,没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。第二天,杜丹带我们参观了她所在的—VisionTool。这是一家不到30人的小企业,主营演出设备租赁、销售和发行。老板斯蒂芬·史特(StephanSchlueter)从学徒做起,白手起家,已经成功创立了两家企业。在史特的口中,我们第一次听到了“Know-How”这个词。之后,每一位我们走访的企业雇主都向我们提到了这个词。“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在企业主眼里,这些具有“know-how”的员工极其珍贵,掌握着企业重要的无形资产。对于美国的企业来说,“有需要就招人,有负担就裁员”稀松平常,但在这并不是传统的做法。在金融危机来临之时,与美国不同,大多数企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。在金融风暴期间,演出市场萧条,VisionTool受到了巨大的影响。但在最困难的2009年,史特不但没有裁员,也没有降薪。那一年整个的人赚得都没有少,只有他的利润下降了。但他并不后悔:“让员工走,你会损失很多经验。” 因为对“know-how”的重视,limon“忠诚”成为企业主对员工最期待的品质。史特以及之后我们采访的每一位企业主,都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在的岁月里,员工也能和企业不离不弃。事实上,在也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。 3管理扁平化思维,双委员会制度保险 人守旧是出了名的。二战期间被炸得面目全非,战后,人没有像人一样在废墟上建立起一片新城,而是用旧砖瓦重新将老城一模一样地建了起来。在企业管理上,人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。企业法,董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。进入企业之前,我们一度以为双重管理制下的企业必定等级森严,管理不灵活;然而在进入企业后,我们发现事实并不如此。在西南部厄尔兰根西门子医疗总部,正当我们和总监·克雷默(MatthiasKramer)先生沟通时,总裁突然进入,对克雷默说:“你有时间吗?我要和你谈谈。”克雷默告诉我们,即使是在大型跨国企业里,等级制度也并不明显,人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题。企业更倾向于一种扁平化的管理模式。慕尼黑北部奥林匹克中心边上屹立着慕尼黑市标志性建筑—宝马总部大楼。从1973年筹建开始,宝马就把“沟通结构”放在办公室建筑规划首位。在这座由四个圆柱组成的大厦内除了财务和总裁办公室外,没有单独办公室,员工们都在敞开下工作。“目的在于通过缩短距离,提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。这座世界上最先进的企业博物馆以很大篇幅介绍了宝马扁平化管理。从宝马的经验里,可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任。1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时,是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任,使得放弃了奔驰的收购,自主经营,最终渡过。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家里研发出来的。“相互之间的信任是宝马成功的重要原因。”这是展厅介绍的开篇。在上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。克雷默告诉我们:这可能是因为曾经出现过像一样的领导者,人们对太过耀眼的总是十分。相较于“领导力”,企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。施万克说,人更认同彼得·德鲁克的说法:“好的管理者首先问自己:这对有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。”并非企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。 润滑油制造企业卡尔倍可技术总监乌夫说:“我的成功在于创造团队,不是作为领导,而是团队中的一员。”卡尔倍可界7个国家有业务,到哪里,乌夫都会被夹道欢迎。但他享受的并不是一种“巨人”的感觉,而是一种和团队在一起的幸福。十几年前,国内曾对特有的双委员会制度有过激烈争论,很多人都认为相较于美国单一的企业制度,这种制度在处理问题上反应较慢,内耗较大。但施万克却很庆幸人“因循守旧”地保留了它,他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然,有时候它的存在会使管理层反应速度减慢,但这种减速能让决策者更地认识到要执行的政策是否真正与长远利益相一致。施万克说,双委员会体制的存在对家族企业的基业长青也至关重要。目前,在许多家族企业中,家族都已离开了实际管理层,但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力,使企业不偏离最初的目标。 4服务以客户为中心,为消费者带来更大的利益 在汉堡市区的西部坐落着奥托集团总部。这家著名家族企业是世界邮购业泰斗,在全世界20个国家拥有123个企业,年营业额超亿欧元。今年3月刚就任奥托中国总裁的邹果庆正在这里熟悉新的商业和运作方式。短短3个月的工作就有一件事令他震撼。有人问创始人奥托先生:你的做得那么大,又很赚钱,为什么不上市呢?奥托回答:我不愿意我的员工为利润打工。“这句话的内涵非常深刻。”邹果庆说,“他是希望员工能为消费者带来更大的利益。因为这个把员工和客户都放在第一,所以它能够长久。”以客户为中心也是企业成功的原因之一。著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说:“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是企业的长处,这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润

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